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阿里騰訊京東蘇寧四大巨頭激起加盟浪潮,2020年修理廠該站隊嗎?

2020-06-24    中國潤滑油信息網  

  后臺很多修理廠朋友問我該加盟哪家?相較去年,這個問題大概還會“我該不該加盟?”。嗯,越來越多的人開始忽略掉“該不該加盟”,而直接到“該加盟誰?”的話題上來。

  無疑,今年疫情讓很多修理廠產生了對未來的恐慌。另一方面,即便沒有疫情,后市場的集中化也正在到來,門店連鎖化和集約化是必然的走向。那么在這種情況下:

  幾個互聯網平臺會是好的選擇嗎?

  阿里騰訊京東蘇寧在后市場的優劣勢?

  單店不站隊,有出路嗎?

  為什么中國是互聯網巨頭,美國卻是汽配供應鏈巨頭?

  要得出這些問題的答案,我們先要搞明白連鎖品牌方的主體差異。

  美國為什么是汽配連鎖品牌、整合維修店形成連鎖的方式?

  1、長達幾十年的時間窗口讓供應鏈企業關停并轉

  殘酷的B2B商業戰爭和時間,鍛煉出幾個足夠強大的供應鏈企業,而且人家是賺錢的。相對比,中國的供應鏈企業還處在很早期的階段。

  “NAPA銷售的配件比廠家的銷售價格低15%-20%,價格上的優勢加上NAPA建立的專業化的分工和細分化的特點,使得每一家店面都可以發揮各自優勢,又能與其他商家配合,共同滿足消費者的要求。”

  這一點,目前沒有任何一個中國的供應鏈企業能夠做到。中國在供應鏈整合上沒有那么足夠長的時間周期,形成巨無霸供應鏈后再去整合維修門店。

  2、美國在產生供應鏈時沒有大的互聯網公司

  當時有大的IT公司,比如微軟。和互聯網公司(比如亞馬遜)最大的區別是IT公司沒有流量,傾向于朝IT方向進發,而不會和傳統產業結合。

  所以當時并未有特別強大的互聯網企業,同時具備“強大資金+C端流量”去“戰略布局”后市場行業。而中國恰恰相反,后市場作為一個體量過萬億的細分行業,早已經是互聯網巨頭戰略布局的棋子之一。因此,他們會在產業內沒有自身強大之前選擇進入。比如,阿里巴巴直接選擇與康眾合并的方式。

  無論什么市場,什么路徑,終局是一定的。從供應鏈到C完成閉環網絡。大家只是因為資源差異、基因差異、人文差異,選擇的切入點和路徑不同。

  中國后市場是個爛泥地,法拉利不一定跑過拖拉機

  和幾個做投資的朋友聊起,哪怕認為更low、更落后的商用車物流行業,發現其集約化和改造程度也遠大于后市場。也許目前的后市場是個最難改造的行業之一。

  1、這個行業難在利潤薄

  利潤薄到剛剛夠生存或者生存線上。說他是鹽堿地、沙漠寸草不生,直接放棄吧,還算不上;如果想用好這塊地還真難。

  2、這個行業難在人員基礎差

  假若一個小學沒畢業的老板,開礦賺了錢。他在一些事上也不會如此斤斤計較,完全可以和他在歌廳里邊摟著小妹,邊談投資一部弘揚正能量的影片,毫無違和感。

  但在普遍基礎較差的行業里,任你如何講夢想,人員差是分維度的,最可怕的是又沒多少素質,還沒錢。

  3、這個行業難在現實支撐不起夢想

  多少一心想為產業做點事的老板,擋在了資金、價格戰、政策面前,不得不將自己承載了夢想的產業賣身。

  做后市場沒點夢想和笨拙的拼勁是不行的,但賣身后“老板”易主,“老板”就變成了吃牛扒、拿洋學歷、被女友踹就是經歷過最大人生挫折的富二代。

  4、產業改造成本太高,收益太低

  數百億資金陸續進場,做了各種試錯和迭代,如今可能進入的是供應鏈時代。但我們發現,哪怕跑到C輪D輪的企業,依然無法看到規模效應構建起的壁壘。

  往往耗巨資改造、強化管理、優化成本,最終讓產業鏈提升的利潤空間,還不如夫妻老婆店低效但24小時經營、不交社保、偷稅漏稅帶來的“利潤空間”要高。

  而這個產業的構建期太長,長期預測都很美好,關鍵后市場走到“長期”的路異常漫長和艱辛。

  我甚至曾經聽人說過:漫長到讓阿甘都絕望的行業。

  S2c2b 還是 S2b2c?

  再來談談后市場門店連鎖的經營模式,前面說過互聯網巨頭進入的真正邏輯是戰略布局,砝碼是“流量”+“有錢”。

  錢確實是個好東西,可以讓事情加速,比如原來需要通過生意賺來的再去投入的部分,現在可以提前花了。提前把很多基礎做好,甚至可以提前把未來的利潤拿到現在的訂單上貼補,把別人燒死了,自己活著就行了。不過后市場不是個集約化的行業,不可能做到一家獨大,這個邏輯似乎也沒那么好用,反而讓產業內不少人薅了羊毛。

  再說說流量,互聯網巨頭們另一個自信就是在電商那一撥,具備了線上流量。很自然的邏輯是,買電腦、書、衛生紙的用戶大概率的也有車,他們也會在我的平臺上買車服務,我的流量成本更低或沒有。

  大家都清楚現在流量成本很貴。但事實呢?到目前只有一個背靠騰訊,自主品牌的途虎才證明可以給自己的店面充分導流(50%以上),而且途虎的流量天花板也是短期可見,否則不會有那么多流量端的嘗試。

  那么后市場和門店的平臺關系就可以分為兩類:

  一類是通過平臺獲取流量,將流量導流給店面,通過客戶流、現金流的控制達到店面控制權。這類像酒店連鎖的如家,我們稱為S2c2b。

  另一類是通過提供一些基礎設施,供應鏈、系統、數據、認證和少量訂單導流(20%以下),這類對店面的控制力開始沒絕對數量訂單導流那么強,但店面更多來自傳統行業,具備大量存量訂單。我們稱為S2b2c。

  1、先說S2c2b模式,我認為這并不會是后市場的主流:

  原因是后市場的平臺流量天花板很低,有效流量就那么點。并且在線下和平臺的博弈中,因為用戶切換店面服務的頻度和需求不高,所以,平臺如何做工作也很難PK過店面的線下服務形成的信任。

  從大平臺視角,尤其是阿里和騰訊兩家,旗下類似于汽車后市場這樣的生態企業布局企業眾多,都在上百家之多,這也意味著“爸爸”們的流量需要數百個孩子爭搶。

  而且,同一平臺下的轉化成本也是非常高,以阿里舉例,其內部平臺間的用戶交易轉化成本在384元,更別說從社交媒體用戶往后市場交易上轉化了。

  另一個不可忽視的事實是,電商流量占全國零售總量的20%,而電商流量里的找出車主、然后在線上電商用戶中,接受線上買單、線下服務的用戶占比不會太高。

  其實從流量來源優勢上,途虎理論上最差,因為騰訊是社交屬性往后市場門店轉移,相對最難。但是,陰差陽錯讓途虎匯集最優質的線上用戶,爭取了2年左右的時間:

  1、15年底開始,O2O紛紛死亡,但從13年開始大量燒錢,培養了不少用戶習慣,剩者為王,途虎承接了足夠的汽后O2O客戶遺產。

  2、阿里從車碼頭到去年新康眾的天貓車站項目并未進入C端,直到這次天貓養車才算剛剛進入C端。京東也是如此,真正的C端+線下門店的方式也是從合并淘汽檔口之后才逐步開始。而在這兩家還在試錯的時候,途虎在天貓和京東旗艦店如火如荼的收割優質線上流量。

  當然作為阿里和京東的平臺流量負責方,到今天看到這個狀況不知道會如何感想。

  3、依靠這個2萬單/天的流量優勢,途虎開起來了1500家工場店,一個線上線下的閉環體系模型打造起來了。

  當然,回到C端流量話題,我前面有說過,其實終極高考的知識點并不在這里,而是“區域密度”。

  目前誰家的流量都不足以支撐其店面密度可以支撐到反向供應鏈的形成,并且效率高過目前的供應鏈體系。

  所以,2C的流量來源應該有門店私域流量、基于loacation的本地化異業流量、線上流量,這幾個流量構成才能撐住“高密度”的目標。

  最終提供服務的終端對決策的影響力還是很大,沒有優質可控的線下服務連鎖終端網絡,任何線上的工作都是空中樓閣。

  從這個終點線來看,誰都差的很遠。

  奉勸后市場人認真的看待流量,平臺交易流量真的和后市場流量沒有什么直接關系,否則,按阿里和京東平臺線上汽配交易量400多億,足以支撐30-40萬單每天,足以支撐2萬家汽車服務門店的客源問題。

  但為什么遲遲開不夠那么多店呢?這就很微妙了。

  后市場要完成至少一個成熟的城市高密度模型,線上流量根本支撐不住,還需要更多的陣地戰、線下流量戰、入口轉化沉淀戰役。

  這點可以參照,鄭州保養大戰,互聯網模式好像在地頭蛇林立面前并沒有獲得多大優勢,除了廣播電臺、線下DM單似乎也沒打出幾個高效的手段,當然這和入口品類有關,這會在供應鏈環節中聊。

  2、再說S2b2c模式

  這也是美國后市場的標準路徑,我們看下NAPA的路徑:

  在80年代美國汽車售后市場DIFM市場份額的提升,NAPA決策層大力改造原有汽修企業,并通過特約加盟的模式將全國各地大量分散經營的汽修店收歸旗下。目前,NAPA的實力在同行業中領先地位,它旗下大小規模的連鎖維修養護店多達10500家,在全國50個州星羅棋布,顧客一般都能很方便地在公路沿途和自己居家附近找到NAPA連鎖店。

  NAPA的維修連鎖網絡是多層次的,分為事故車維修中心和快修養護店。

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  事故車維修中心:即以事故車維修、保險理賠及處理車輛突發緊急事故為主要業務的汽車維修企業。這類店面占地規模大,所處位置一般距離市區較遠、但交通便利,維修設備和技術水平都較高。

  汽車快修養護店:以汽車快修養護服務為主。店面數量多,但規模相對要小得多。且大多分布在市區或交通要道附近,便利顧客。有的店面業務也比較單一,或專門維修制動系統、冷卻系統、轉向/懸掛系統,甚至專管換油換濾清器。

  而大部分維修養護店并沒有標準的模式,僅提供單一的服務,如專門維護制動系統、冷卻系統、轉向/懸掛系統。維修企業加盟NAPA,不僅可以得到配件低價供應,同時也將得到專業的培訓和認證。

  NAPA銷售的配件比廠家的銷售價格低15%-20%,價格上的優勢加上NAPA建立的專業化的分工和細分化的特點,使得每一家店面都可以發揮各自優勢,又能與其他商家配合,共同滿足消費者的要求。

  由于NAPA的連鎖店一般都是由原來分散的汽修店改造而成(和中國碎片化的修理廠市場類似),其中大多數在加盟之前已經在當地經營了多年,擁有固定的顧客群,具有較強的親和力,因此NAPA幾乎是發展一家成功一家。

  很多汽車維修養護店都是老板親自經營多年,老板特接待顧客時熱情和藹,老板對老主顧車輛的熟悉程度往往超過車主,誰的車該換機油了,誰的車減震器不太好,他都一清二楚。很多老板自行提供個性化的車主服務,比如,車輛拋錨救援拖車服務、派伙計上門取送車服務。(這些并不是NAPA規定的標準服務)

  我們再深度挖掘一下,當我們再拓展C端時到底是在想獲得什么?

  是,話語權!

  這點可能終端門店不愛聽,但本質是如此,平臺最終想達到的目的是對交易和價格的話語權。

  而在線上和線下的融合和博弈中,其實平臺企業是處在對用戶的弱勢地位,因為多少次的線上互動不如一次線下服務的信賴建立。

  因此,才有了S2b2c的共生模式的提出。

  但是平臺形成最終的有價值的集中,肯定是要找到自身的“話語權”的。

  我們先看一下平臺和門店是如何分工的:

  根據調查,一個獨立修理廠老板40%的時間花在了非汽車修理服務的事務上,這些大型機構正是把這些非修車類事務接了過來,讓店長的時間能夠100%花在為車主修車上——也是店面最創造價值的地方。

  一個獨立修理廠的老板需要自己采購零配件、自己培養汽修工、自己雇傭會計師處理財務問題、需要雇傭廣告公司進行市場推廣,但是在大型連鎖體系里,集團都有專人幫他處理好了,他不需要操心。

  值得注意的一點是,這些連鎖不是單純地派人去門店承擔這些工作,而是把原本分布在門店的非修車類工作集中起來,從而產生更高的效率。

  比如前面說的,一個獨立的修理廠也可以雇傭會計師,但是一個集團雇傭的會計師會更專業,也能夠服務更多的修理廠;一個集團去和零配件廠商談判的時候,能夠獲得更好的價格;一個集團開發出來的市場營銷工具,做的廣告,肯定比一個獨立診所能夠做的更好,價格更低;一個集團開發的IT系統,也比一個獨立修理廠采用的IT系統更加定制化,更加符合修理廠的需要。

  但是當這些大型連鎖把門店里面占比40%的非修車事務集中起來管理,產生更高的效率的時候,行業就有了集中(連鎖)的意義。

  而真正的控制力落腳點還是在汽配的訂單交易和資金分配權。

  四家的對比

  對線上流量做個總結:

  1、現有存量后市場交易訂單質量:途虎>京東(自營)> 天貓 > 蘇寧

  依托現有的途虎工場店,在現有存量上,途虎確實完成了線上用戶線下服務的閉環鎖定

  天貓因為是平臺模式,雖然平臺交易額最大,但流量都在各品牌商的手中,并不屬于天貓,天貓要完成到天貓養車轉化的流量池,可能只有天貓養車自營店最靠譜。

  2、線上訂單交易數量(電商):天貓>京東> 途虎 > 蘇寧

  純線上交易絕對數量,天貓當之無愧流量王。但那是品牌商家流量,也不排除有部分B2B交易訂單在里面。

  3、未來線上店面導流流量可擴展性:京東(自營)> 天貓 > 途虎≈蘇寧

  從一個產業化的運營角度,如果要做C端品牌,一定會有爆款品類進入。而車主對后市場品類能產生直接認知的很少,汽配主要是機油、輪胎,車險算一個,加油算一個。

  途虎通過輪胎這個策略一直打了幾年,已經在部分用戶中形成了品牌認知。

  要知道,一個后市場C端品牌的建立是個長期、并且是有路徑分解的,哪怕強大到持有一個C端已經認知的品牌,比如新康眾擁有了天貓養車這個強大的用戶品牌,也很難直接完成從零售品牌到后市場服務品牌的直接遷移。

  這和海底撈牌的牙膏,一樣的讓人感覺錯謬,哪怕我們都認知海底撈這個品牌,但在我們心智中這是和火鍋等價的。

  同樣,車主很難越過機油品牌直接信任C品牌。用戶初次體驗會優先選擇一線品牌機油,這樣減少車主的決策成本。

  在后市場,C端品牌和產品品牌共存這件事會持續很長一段時間。

  從C端品牌影響力來做個對比:

  后市場C端品牌影響力,途虎>天貓養車≈京車會≈蘇寧。

  C端品牌影響力,天貓>京東≈蘇寧>途虎。

  修理廠該不該站隊?

  對于后市場維修門店老板,其實直接略過前面看這段就可以了,「后市場張杰」的內容并不微觀,定位更多是站在產業宏觀角度來看的。

  途虎目前已經開設到1500家以上,目前來看存量流量紅利尚未見頂,從成功率和穩定度上最高,當然加盟價格也最貴。

  如果你是6工位以上的店,尤其是綜合修理廠,需要多品類供應鏈支撐,可能天貓養車是你比較好的選擇,(目前天貓養車只開放江浙滬區域)。

  如果你的店是具備某些特殊不可復制屬性,比如,高端群體、豪車維修、會員俱樂部、特定用戶群(比如租車、網約車)這類特征的店面不需要考慮加盟。

  悟道時刻:

  經過反復驗證后,最正確的選擇加盟的方式是:抓鬮!

  哎呦,誰扔的瓜皮!

來源:汽車服務世界

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